3.nasa申請(qǐng)步驟

馮布勞恩的“周一紀(jì)要”德裔科學(xué)家馮布勞恩，V2火箭的發(fā)明人是公認(rèn)的NASA技術(shù)奠基人，但他同時(shí)也是NASA的管理高層在阿波羅計(jì)劃的早期，他在阿拉巴馬州擔(dān)任馬歇爾太空飛行中心主任，負(fù)責(zé)土星五號(hào)巨型火箭研發(fā)。

4.nasa如何運(yùn)作

他的管理方法和風(fēng)格代表了當(dāng)時(shí)美國(guó)工業(yè)企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)管理的主流價(jià)值觀為了解決大量和復(fù)雜的跨層級(jí)和跨部門溝通，馮布勞恩發(fā)明了一個(gè)溝通機(jī)制——“周一紀(jì)要”（Monday Notes）他要求所有的高級(jí)經(jīng)理每周一給他提交一份一頁(yè)紙的備忘錄，形式不拘，只要求寫上日期和作者即可。

5.nasa的建立

6.nasa申請(qǐng)教程

在20世紀(jì)60年代初期，沒(méi)有個(gè)人電腦，沒(méi)有社交網(wǎng)絡(luò)，更加沒(méi)有現(xiàn)代協(xié)作軟件，馮布勞完全依靠紙筆和復(fù)印機(jī)實(shí)現(xiàn)了在一個(gè)復(fù)雜機(jī)構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)這是一個(gè)目標(biāo)清晰、因地制宜的有效管理辦法

7.評(píng)價(jià)nasa

8.nasa申請(qǐng)

不僅是馮布勞領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)載火箭部門，整個(gè)NASA的管理方式都被這個(gè)文化核心所主導(dǎo)研究NASA的歷史，多數(shù)管理學(xué)者都把阿波羅計(jì)劃歸功于這套行之有效，以技術(shù)人員為主導(dǎo)的管理體制70年代后的管理文化滑坡因?yàn)樯虒W(xué)院在美國(guó)的興起，美國(guó)管理文化在70年代開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變。

9.nasa步驟

基于技術(shù)主導(dǎo)、親力親為、直線職能制等的清教管理文化逐步退化為以職業(yè)經(jīng)理人為主導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)量化決策和績(jī)效導(dǎo)向的數(shù)字管理文化NASA也沒(méi)有能夠永遠(yuǎn)保持光榮和正確1974年，威廉姆盧卡斯開(kāi)始擔(dān)任馬歇爾太空飛行中心主任。

10.nasa要求

本來(lái)透明的溝通鏈條開(kāi)始逐步僵化成一個(gè)流程和命令鏈條與此同時(shí)，隨著NASA同時(shí)執(zhí)行的太空任務(wù)增加，決策文化也發(fā)生了很大的變化，整個(gè)體系越來(lái)越依賴數(shù)據(jù)比如最重要的飛行準(zhǔn)備條件評(píng)估（Flight Readiness Review）就是一個(gè)依賴大量數(shù)據(jù)點(diǎn)的報(bào)表匯總。

挑戰(zhàn)者號(hào)事故原因來(lái)自冬季寒冷情況下的密封圈失效這個(gè)疏漏的真正原因不是因?yàn)镹ASA沒(méi)有嚴(yán)格的決策流程，而是因?yàn)檫@個(gè)流程過(guò)于依賴量化依據(jù)根據(jù)之前的發(fā)射記錄，發(fā)生密封圈失效的少數(shù)例子中從未出現(xiàn)過(guò)低于華氏53度的記錄。

因?yàn)槿笔Я藬?shù)據(jù)，無(wú)法得出終止發(fā)射的合理結(jié)論，而少數(shù)反對(duì)發(fā)射的意見(jiàn)又無(wú)法提出支持?jǐn)?shù)據(jù)，于是在看似完全符合決策規(guī)程的情況下，挑戰(zhàn)者號(hào)連同7位宇航員被送上了發(fā)射臺(tái)在數(shù)據(jù)無(wú)法提供決策服務(wù)的時(shí)候，其他的溝通機(jī)遇統(tǒng)統(tǒng)被排除在外。

NASA甚至在發(fā)射后立刻注意到了這個(gè)可能，因此有人直接向國(guó)防部申請(qǐng)調(diào)用衛(wèi)星圖像遺憾的是，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)流程、制度和手續(xù)的NASA高管居然因此懲罰了向國(guó)防部越級(jí)申請(qǐng)的工程師，因?yàn)樗麤](méi)有按照規(guī)矩辦事于是，帶傷的哥倫比亞號(hào)在返回地面時(shí)爆炸，成為NASA迄今為止最后一次付出宇航員生命的航天任務(wù)。

我問(wèn)過(guò)很多管理人員：“你們有拒絕過(guò)申請(qǐng)嗎？”得到的答案大部分是“幾乎沒(méi)有過(guò)”即使有，也都是因?yàn)橹暗臏贤ú怀浞?，存在不知情的狀況的確，一個(gè)企業(yè)真正關(guān)鍵的行動(dòng)并不依賴格式化的審批流程一家電動(dòng)汽車公司決定采購(gòu)哪家企業(yè)的電池，選擇什么規(guī)格，按照什么條款下單是依靠大量的專業(yè)評(píng)估和面對(duì)面會(huì)談決策的；一家奶制品公司采購(gòu)什么渠道的奶源依靠的是大量的實(shí)地調(diào)查，最終的采購(gòu)訂單審批只是一個(gè)形式性的過(guò)程，而不是決策本身。

這個(gè)決策初心是為了可控的高速發(fā)展，但產(chǎn)生的效果卻往往背離初衷范式化的流程審批極容易帶來(lái)過(guò)度的控制和僵化的執(zhí)行，屏蔽有價(jià)值的定性溝通員工會(huì)更難以問(wèn)出"為什么"，"如何更好"這樣的問(wèn)題，依循步驟、符合規(guī)程成為管理的主旋律。

有一類需求強(qiáng)調(diào)審批的彈性，可以圍繞審批事項(xiàng)建立透明溝通，可以基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審批，審批可以根據(jù)條件自動(dòng)化另外一類需求強(qiáng)調(diào)審批控制和組織層次的關(guān)聯(lián)，不僅要能夠和組織結(jié)構(gòu)結(jié)合，還要有完整的跨部門角色定義能力更有一類需求滑向完全的形式主義，比如電子簽章，水印簽名等。

而且，我還發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的流程管控需求其實(shí)是無(wú)意識(shí)地在發(fā)生可能管理的初衷是為了加快溝通的效率，通過(guò)電子化工具來(lái)完善記錄和利用無(wú)紙化的快捷，但是一旦進(jìn)入到需求規(guī)格編訂的階段，這個(gè)目標(biāo)就一步一步被曲解和變形有的公司從網(wǎng)上直接抄來(lái)一個(gè)需求列表，有的公司把這個(gè)工作交給軟件公司來(lái)代勞，結(jié)果是可想而知的。

所以我們不僅花費(fèi)精力在軟件工程技術(shù)上，更要花時(shí)間在跟蹤和觀察企業(yè)使用流程工具達(dá)成的管理后果上不過(guò)，任何在流程管理上遇到痛點(diǎn)的用戶也不必過(guò)度焦慮回到本文的開(kāi)始，在五十年前，沒(méi)有任何先進(jìn)軟件的支持下，NASA能夠管理好復(fù)雜的航天工程。

他們只是基于約定的溝通備忘錄因此，你也可以將精力投入在流程管理的真正本質(zhì)上，那就是跨越邊界的透明溝通預(yù)約產(chǎn)品演示明道云平臺(tái)就是在這樣的理念下建立起來(lái)的讀完此文，如果您對(duì)明道云平臺(tái)有興趣，明道云提供直接的使用體驗(yàn)，您可以預(yù)約產(chǎn)品演示。

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